http://www.alibuybuy.com 一个低调的人，收藏了一些自认为很好玩的关于互联网的那点事 Sat, 13 Mar 2010 05:57:52 +0000 http://backend.userland.com/rss092 en 人人知晓目前在报纸上讨论最热的话题就是其自身的何去何从问题了。广告下滑，报刊亭的销售量和报纸订阅量暴跌，这种情况导致了报纸从业者疯狂地对内容（这些内容在网上往往是免费的）进行收费。社会化媒体为任何行业都提供了与当前和潜在客户的互动渠道。目前在信息市场，信息的商品化已经削弱了个人品牌价值，不过社会化媒体提供的互动渠道提高了报纸在信息市场的生存几率。现在我向大家介绍利用社会化媒体拯救报业的十大招数。 1. Twitter头条新闻订阅 纽约时报的Twitter feed有280，000的followers（跟随者），相比之下，华尔街日报（Wall Street Journal）、华盛顿邮报（Washington Post）和芝加哥论坛报（Chicago Tribune）的followers数量要逊色多，分别是19000、4800和5200。许多大小城市的日报也纷纷效仿纽约时报的做法，纷纷创建Twitter feed以增加各自的频道影响力，但是相比于其他大型日报，时报的做法更加彻底，为Books，Arts和Entertainment等其他版块开设独立的频道Twitter帐号。这些都是支持个性化互动的子频道，也是吸引广告商的地方。（推荐阅读：使用新浪微博的20家报纸杂志） 2. 收购社会化媒体服务供应商 2008年10月份，Gannett合作公司（85份日报的出版商）收购了Ripple6, Inc。Ripple6, Inc是社会化网络平台的制造商，在Ripple6的社会化网络平台上，卖主和终端用户可建立联系。通过投资一家曾利用社会化媒体帮助宝洁公司改善业务的公司，Gannett合作公司将可以与广告商进行更好地合作。传统出版商可以与更多的公司进行重组或合作来拓展他们的在线投资组合。   3．通过在线活动吸引读者 德国报纸Frankfurter Allgemeine Zeitung上个月推出翻译The Kindly Ones的主题网站。The Kindly Ones是一部褒贬不一的小说，目前在欧洲国家已家喻户晓，最近在美国更是广受欢迎。FAZ将该小说的明星朗读版MP3（该MP3可供下载）和流媒体视频上传至其官方网站上，其网站的访问量有明显的上升，并将其竞争对手远远地抛在后面。 4. 激励和奖励用户自创内容 2007年，Cincinnati Enquirer创办了CaptureCincinnati.com。该网站是一个图片分享网站，1000多个摄影师在该网站上传近12000副照片。Capture Cincinnati将最佳照片汇集出版，名为咖啡桌摄影集，该影集内含DVD，零售价39.95美元。去年，照片的数量持续上升，Enquirer预期2008版咖啡桌摄影集的销售更加劲爆。虽然Marketers可能将其称为捆绑产品，但是Enquirer可能对这些争议都会无动于衷。 5. 新闻社区 The Toronto Globe and Mail（多伦多环球邮报）使用名为Cover It Live的实时博客/讨论软件。该软件可使用户对突发新闻和会议及听证会的现场直播进行交互式报道。被记录和插入报道中的内容包括实时评论、视音频文件和网上投票。一月份关于地铁枪击事件的报道就是例子之一。 6. 新闻服务协同外包 英国新秀Yoosk公司将自己标榜为“交互式新闻杂志”，这意味着随着自身资源的较少，许多报纸可能无法使用这种类型的外包服务。Yoosk允许自身的用户向政客和名人提问题，并评论他们给出的回答，也可以提出自己对采访特色的想法。Yoosk的创办人希望与新闻网站合作，其中就包括愿意提供Yoosk杂志部分板块的外包服务的新闻报纸。 7. 客户定制式配送服务 丹佛的MediaNews Group（媒体新闻集团）是丹佛邮报和奥克兰论坛报等主要日报的出版商， MediaNews Group宣布与LA Daily News（洛杉矶每日新闻）进行合作，计划将于今年夏季推出客户定制式新闻配送服务“I-News（我新闻）”或者“Individuated News（个人新闻）”的测试。此项服务可让订阅者选择不同的新闻类目，其中包括来自该市其他地区的新闻。将地方报纸融合成一个独立的平台，从而有益于更多地方报纸的经营。 8. 品牌社区 St. Louis Post-Dispatch (圣路易斯邮报) 创办了MySTLtoday社区（如上图所示）。该社区富有特色的板块包括用户自创组，用户发帖组和St.Louis的BestBridal（最佳新娘）等特殊兴趣板块。用户分享的报道摘录每周都会在纸质报纸上刊登。 虽然这做法看起来是过时了，但是却加强了一份传统的中档美国报纸的品牌影响力，同时还与读者进行更多互动，这将有助于广告商明确他们的目标客户。 9. 刊登第三方开发商的宣传物 在必定会吸引其他组织的领域上，New York Times（纽约时报）总是领先一步。Times Developer Network（时报开发者社区）刊登第三方软件开发商的应用程序界面或者宣传物的这一做法对社会化媒体应用程序的开发一直起着激励作用。开发商已经研制出将时报内容和其他资源结合在一起的应用软件。广告商应该会发现向最终用户传达信息的新机会，而且时报可以与开发商合作，从而避免了独立研发新应用程序所带来的增量成本。 英国卫报也发布了类似的计划，将推出该报新闻内容的Open Platform（开放平台）服务。 10. 过河拆桥 虽然这可能不是许多人最为赞同的办法，但是令人遗憾的是，小规模虚拟组织的社会化媒体应用可能是未来的发展趋势。据上周报道，the Seattle Post-Intelligencer（西雅图邮讯报）可能将其日报完全网络化。这是社会化媒体拯救报纸的最终办法：WEB成唯一的发行渠道，延续着品牌的历史。追踪忠诚的读者不难，对于个人或者整个出版业，考验读者忠诚度的将是订阅价格。尤其在西雅图，“你会为了一杯咖啡而不买报纸吗？”这一观点很具有说服力。 社会化新闻业 “newspaper”这个单词将以“record album”或者“TV ... http://www.alibuybuy.com/16118.html 备注: 关于label和tag,在中文中都翻译成标签,而下文中出现的标签,都是对label的翻译,比如”用户名”+输入框,这里的”用户名”项在英文中是label,约定翻译为标签 页面表单已经是web设计中讨论最多的元素,已经超过10年了.我们无法避免.Call-to-action(一般翻译为”行动呼吁”,”行动号召”,但是都觉得不理想.译者注)的方式通常会将用户引导到表单页;付费需要使用表单;用户注册或订阅需要使用表单-表单的使用是不会停止的. 尽管在HTML中,把表单拼凑到一块相当容易,但是对于可用的,友好的表单来说,编码,制作样式和设计是很难的.在网站的转变中,对于成功转化率,表单始终扮演着很重要的角色,下面的小贴士和文章末尾处提供的源码,应该会对制作和编码页面表单的开发者提供有价值的信息. 两列 VS 一列 这个取决于表单的内容,不过当表单内容相当简单时,通常尽量避免两列布局. 下面是一个很好的简单表单的例子,它将每个标签(label)都放到相关表单元素的上方 这种表单布局的好处有哪些,仅仅是为了反对两列布局?首先,表单的元素具有更大的空间,可以满足今后对于文案的修改.两列布局的表单在这点上会有限制,甚至可能需要重构整个表单部分才能满足调整的需求.另外一个好处就是看上去不杂乱,在每个标签部分不会有大量的空白,所以很容易阅读并且很容易将标签与输入框联系起来.另外,每个成对的标签/输入框的背景色可以让表单从视觉上看更吸引人. 作为对比,让我们看看下面这个两列布局的表单 尤其是因为左对齐的文字和不明显的颜色,这个表单不具备上一个例子中那种干净的视觉效果.事实上,在标签和输入框之间的垂直空白多少会分散人的注意力,误认为里面包含了很多个部分,而实际上一个简单的表单在视觉上应该表现的像一个整体. 但是使用两列布局来完成一个清晰的,有条理的效果也不是不可能的,正如下面展示的例子Chapters Indigo Books 清晰有条理的两列布局表单 因此,尽管表单的布局没有明确的规定,但是仍存在有效的原则:包括简单的表单避免使用两列布局;如果使用两列布局则应该让标签右对齐. 让交验的反馈信息在一行中显示 最近Luke Wroblewski在A List Apart中写了一篇关于表单交验的反馈信息放到一行显示的文章.其中提到 当使用交验信息显示在一行时,我们的测试者(完成的)更快,成功率更高,犯错更少,而且更满意 jQuery Inline Form Validation, Because Validation is a Mess这篇教程一步一步的介绍了如何使用jQuery在信息较多的表单中将反馈信息显示在一行. 另外一篇文章:Really Easy Field Validation Dexagogo提供了一个可以将你的表单交验信息显示在一行的简单的脚本.演示中的例子不是最好的,不过你完全可以按照你需要的来自定义.脚本中使用了Scriptaculous来实现的渐入渐出的效果. 组织有关联的输入框 在一个较长的表单中,为了增加可用性,你可能会受到一些限制,但是将关联的输入框组织到一起,将表单分割并用可控的视觉化组件表现出来,可以使表单不那么吓人.这样,表单可以让人感觉更容易填写,即使填写它可能跟填写没有组织的表单花费的时间一样. 为了将关联的表单组织起来,使用 和可选元素,正如下面的代码一样   Basic Info Name: Password: Confirm Password: Address Address: Address (cont'd): Zip/Postal: City: Country:     默认会带边框,不过可以修改,通常会通过CSS来去掉.下面是单独表单一个例子,它使用和分割成两个部分   Cosmicsoda Registration Form 不幸的是, 的边框在不同的浏览器中表现不一样,所以一般最好的方法是通过css去掉边框并且通过其他的方式建立自定义的边框.不过这也会影响的效果,因此现在很少看见使用和和两个HTML元素.但是仍然可以用来组织元素,同时通过自定义边框和标题来实现比较基础的效果.和元素对表单的易用性还是有额外的帮助的.   必填项的明确标识 表单中通常都会使用与其他文字颜色不一样的星号(*)来表示必填项,这样必填项是较突出的.尽管现在大多数网站包含(必填项)标识,但是其中的一些并没有合理的使用. 关于星号的解释说明文字应该直接放到表单的上面,所以用户在开始填写之前就能看见.有些网站将星号的解释文字放到表单的下方,多少看上去有点像脚注.下面的Elderluxe contact page例子中,星号解释文字的位置就很不好. 上面的例子中有两个问题: 星号的颜色和其他文字一样;解释文字放在了表单的底部.在大部分情况下,单独放一个星号就够了,无需解释的,但是如果你的目标用户不是电脑使用者(computer-savvy),你真的需要在表单的上面加上对于星号的解释. 下面这个来自Office Depot’s registration page的例子展示了将星号的解释文字合理的放置 尽管上面的这个例子也有一些问题(比如标签文字左对齐,字体过小,留白使用的太少),但是它很清晰的标明必填项,并且在用户填写表单之间就解释了星号的含义.这是这个例子中最重要的,前三项不是必填的,因此用户可以很安全的略过它们. 更精美的复选框,单选框,按钮和下拉菜单 表单可以看上去很无趣,尤其是那些下拉菜单,单选框,复选框的样式被大多数浏览器限制,也无法使用CSS单独定制那些元素样式,让各个浏览器显示都一样的效果.幸运的是,有许多JavaScript插件和代码可以允许开发者来使用跨浏览器的,更精美的表单元素. jQuery Checkbox支持你在表单中加入自定义的复选框和单选框.在这里我没有很特别的在意单选按钮的外观(它们看上去也一点都不像单选框),不过它确实是个可选项. jQuery Image Combobox是一个完整支持自定义图片(skinnable)的下拉菜单,可以替代浏览器中原有的常用的-丑陋的下拉菜单 Giva Labs mcDropdown jQuery Plug-in是一个直观的,支持键盘的,更容易替代传统的下拉菜单,同时还允许数据嵌套. 当输入框获得焦点时显示提示 复杂的表单一般具有很多不同的输入框,如果显示一些帮助文字,可以让用户填起来更容易.当然，你不想让用户被一个或更多的解释表单文字所湮没。 通过简单的改变，你可以写个JavaScript脚本(或者使用可定制的插件),用类似传统提示的样式显示一个消息,来解释可能产生疑惑的表单元素,或者那种需要要求输入的内容是特殊格式的输入框(比如,只允许用字母和数字组成,并且至少6个字符的用户名) jQuery Input Floating Hint Box是一个简单的插件,可以在输入框获得焦点时,显示完全可以自定义的浮出提示窗. DHTML Goodies Form Field ... http://www.alibuybuy.com/16112.html 在smashingmagazine上看到这篇文章，讲的是Web应用程序设计流程和准则等方面，也许对大家有所帮助。翻译比较仓促，错误地方请多指教，查看原文点这里。 商务Web应用程序的界面设计 商务Web应用程序的设计常常被人们所忽视。我看到许多程序，它们既不符合商业目标，也不满足用户需求，它们有很差的用户体验，并造成了商业利润的损失。更夸张的是，有些设计师根本没有参与整个程序的开发流程，而是把全部职责都推给了开发人员。 对于擅长前端和后台技术的工程师来说，他们缺乏设计能力，很难完成这项艰巨的任务。不满意的消费者、沮丧的用户，以及失败的项目，也就自然而然地出现了。 接下来，我们将介绍“商务Web应用程序”界面设计的基础知识。一般来说,人们可以提供许多有关界面设计的方法、技巧和准则，而这里，我们的重点将放在商务Web应用程序上来。 一. 网站与Web应用程序 我们很容易将Web应用程序和网站搞混，就像搞混用户界面设计与网页设计一样。其实它们在本质上和其他方面上都有很大不同，本文将就此与大家探讨。 一个网站更像是一组网页集合，大部分都是静态文本、图像和视频等等，只有有限的交互功能（联系表单和搜索功能除外）。网站的主要作用是提供信息。虽然一些网站使用“内容管理系统”来提供动态文本，但从性质上来说依旧是信息。     CampaignMonitor是强大的电子邮件营销软件，而Jeff Sarimento 的网站向读者讲述他的工作和生活。 另一方面讲，Web应用程序是动态交互系统，它帮助企业完成重要商业事务，评估并提高企业自身生产力。因此Web应用程序的主要作用是：根据明确的业务规则，满足不同用户的需求。 Web应用程序在参与度以及知识储备方面，对用户有更高的要求。这些用户不只是偶然地使用了它，并评价一番，而是把它当作完成日常重要商务的平台。总之，当他们不了解一款程序的运行机制时，是不会随便喜新厌旧的。而对网站来说，这种情况却常常发生。 1.1 不同类型的Web应用程序 Web应用程序的业务范围，可以从为自由职业者开发票，到内容管理、文件管理、银行和金融系统等等。 我们可以区分出开放的和保密的应用程序。在开放的程序中，用户可以很容易接近到其他注册用户。他们可以在网上使用这些程序，选择注册免费账号或是收费账号。保密的应用程序通常不允许在公司以外的地点使用。在外面,它们仅仅是一个“离线”的程序（虽然很多系统通过一些服务或是专用接口，向商业伙伴展示了一些功能）。这种程序一般只能在公司的内部网络中运行，只有员工才可以使用。 我不知道是谁创造了weblication这个词，至少在现阶段我很喜欢它，它描述了Web应用程序是什么。但这并不意味着一个Web应用程序就是网站和程序的简单混合，它可比这复杂得多。 二. 首先要了解你的用户 有一句话，你可能听过有一千次了，也听过遵循它的理由。这就是“一个成功的用户界面，一定要以用户和他们的任务为核心”。这也是为什么许多开发人员没能创造出良好的用户体验的关键。正如Steve Krug所说，“开发人员喜欢复杂的东西，他们享受发现事物运行机制的过程。” 在识别用户时，切忌，客户不是用户，你也不是。虽然客户的管理层通常会对该项目感兴趣，并试图影响你的决策，但你要记住，他们不会每天使用该程序工作好几个小时（除非该程序是专门为他们设计的）。 2.1 如何识别用户？ 我们可以通过许多方法识别用户，比如用户访谈，商业利益相关者访谈和影子用户观察( the “shadowing” method of observation)等。“用户访谈”让你了解用户在程序和计算机方面的知识储备，而通过“用户观察” 能得到更详尽的信息，比如用户是如何完成任务的，他们都犯了哪些错误。“影子用户观察”之所以这么称呼它，是因为观察者需要像用户的影子一样，与其形影不离，注意他们的每一步操作。 如果你没有遇到真正的用户，可能是因为你没有权限，或是在设计开放的应用程序，你可以使用“人物角色”来帮自己识别用户。“人物角色”是真实用户的代表，他具有他们的习惯，目标和动机等等。你可以利用在商业分析报告中获得的用户信息，来创建“人物角色”。 如果你对这种方法不太熟悉，Brand Colbow的漫画将对你有帮助。     “任务分析”有助于确定用户在工作中需要完成哪些任务，他们是如何完成的，需要多长时间，犯了哪些错误。有时用户正在使用你要去更新的旧程序。你正好可以利用这套旧程序，来看看用户是如何操作的。这样你会很容易了解到他们的任务和遇到的挑战。 可以肯定的是：无论你的用户是谁，在通常情况下你都必须同时考虑新手用户和专家用户。使“新手”尽快上手，“专家”高效地完成任务，也许意味着要为他们各自单独设计界面。但在很多情况下，你要使用各种技巧，来保证不同类型的用户正常使用同一界面，比如隐藏高级功能。 这些研究通常由市场分析来完成。但当没人来负责这项业务时，你应该去完成它。一旦得到了必要的信息，就可以动手设计了。 三. 设计流程 设计用户界面时，你可以从许多流程中选择一种来执行，或者可能你已经有了一种流程。不过我建议你选择一种更便捷的方法。可能你会问为什么。这是因为对用户（和客户）来说，最终的用户界面才是他们看到的。本质上来说，他们并不关心你的草图、高超的后台技术以及功能强大的服务器，他们只希望看到用户界面。 那么这种方法是如何执行的呢？主要还是通过它的核心法则：迭代。每次迭代都包括你在流程中定义的所有阶段。这意味着在第一轮结束时，你将有一个可以测试的产品：原型。 3.1 草图 草图可以有效的拓展思路。我们通过画出不同的概念图来寻求解决方案。大多数草图会被丢弃，但这无所谓。正如Bill Buxton在他的著作《手绘用户体验草图》中所说：“草图不但速度快还便于处理，这就是它们如此强大的原因”。 草图是否与线框图一样呢？似乎差别可以被忽视，但我却不这样认为。线框图并不是用于获得粗略的想法，而是去延伸它们。可以读读IxDA上的精彩讨论：线框图前的草图。 一旦你画出了“正确”的草图，或者至少是你认为正确的，你便可以创建更详细的线框图，或者直接去创建交互原型。           Jason Robb画的草图。 有关草图和线框图的趣味阅读： •   35个优秀线框图素材 •   画用户体验草图的工具 •   20步帮你提高线框图质量 3.2 原型 流程的下一步就是创建原型，用以模拟真实程序。原型可以含有一个或多个界面（或所有界面），它们只是模拟了一个真实程序的行为，让用户感觉程序确实是在运行。可其实呢，它们什么都没有做。如果需要的话，原型也可以完成一些功能（比如复杂运算）。 网页原型是临时的，其目的归根结底还是去验证想法。由于你不用花时间写代码，也就降低了犯错的成本。反正最后你也会扔掉它嘛。你还可以用专门的原型制作工具，比如Axure，有些人甚至会用PowerPoint来制作原型。   一个用Axure制作的电子商务网站的交互原型，e-maujean提供。 有关原型的其他阅读资料和工具： • 5个有关网站规划和原型制作的在线工具 • 原型制作指南：Rosenfeld Media著 • 16个原型和线框图制作工具 3.3 测试 如果你没有测试原型，它们便无法发挥作用。其实测试也算不上什么困难工作。Jakob Nielsen和Steve Krug就支持一种被称作“简易可用性测试”（“discount usability testing”）的方法，它成本低廉、便捷，并能为你的设计决策提出宝贵建议。你也可以将测试结果用作另一次迭代的基础。在重大问题得到解决之前，你至少要这么测试。我们知道，软件项目的时间和预算都很紧张，因此为了更有效率，测试得越早越频繁，也就越好。 Steve Krug的新书《将困难工作变得更简单》（“Rocket Surgery Made Easy”）是有关“简易可用性测试”方面最好的素材之一，找一本读读吧。   照片内容是有关美味的可用性测试，Dave（新西兰）提供。 其他阅读资料： • 为什么你只需要测试5名用户 • 解密可用性测试 • 可用性测试的神话 四. 设计准则 现在流行着许多设计准则，但这些准则似乎并没有达成共识。我们将抛开那些严格的定义，带着大家简单地将它们过一遍。 4.1 没人喜欢被惊吓 优秀用户界面的关键，可以说就是“一致”与“友好”。用户界面在程序内部，比如导航和配色等，都应该保持一致。这就是内部一致。除此以外，套装程序和系统在用户界面上也应互相保持一致。典型的案例就是微软的Office套装。这就是外部一致。 一种保证“一致”的有效方法，就是为每个或每组项目的用户界面都制定“用户界面设计准则”。每个细节的设计都应该遵行它。设计准则不仅能使界面保持一致，作为说明文档，它还能帮助团队成员更好地理解你的决策。   一个简单的例子，SprinklePenny在全站都保持着“一致”和“友好”。 一致的用户界面容易上手，因为用户可以根据以前版本的使用经验，识别程序各部分。“友好”某种意义上容易与“一致”相混淆。“友好”的用户界面从用户过去的经历中提取信息，形成合理的隐喻。比如说文件夹，就是一个有关文件组熟知的隐喻，它已取代了以前命令行界面中使用的“目录”。总之，就是使用用户自己的语言。 很多企业领导都有一个共同的认识：出色的用户界面要看起来像微软Office系列，特别是outlook。我不想说这多么没意义。这里，我只提出不同于他们的建议：要沿用“以用户为中心”的方法，并解释为什么为员工、客户和合作伙伴（也就是他们的用户）所设计的应用程序才是重要的。 尽管如此，由于工作流程不同，大多数企业的情况也是各异的。例如来自同一行业的两个企业，很可能就有不同的工作流程。这会迫使你超越自己，开始创新。这部分的设计流程是相当吸引人的，当然你也要在创新的程度上多加把握。 其他阅读资料： • 为用户界面设计和选择组件 • 为什么说一致很重要 4.2 用户应当是高效的 毫无疑问，用户应该能高效地使用商务应用程序。这是他们付费的原因，也是管理者所期望的。用户界面应该让用户高效工作，以最简单、最快捷的方式完成任务。但事实上，并非总是如此。开发人员在思想和行动上有一种想法。他们认为：用户界面的后台应尽可能的复杂。无论听起来多么荒谬，但问题已经出现了，可能还会令你很头痛。这就是为什么说与开发人员的良好沟通和合作是很必要的。 用户完成特定任务时应该是高效的。正如前文所说，任务分析可以帮助你确定任务，以及用户如何完成。如果任务很花时间，就需要将其分解成一些较小的任务，这样用户就不会感觉费时了。你还可以通过提供键盘输入和快捷键来提高效率。试想一下，当用户必须在鼠标和键盘之间来回切换是多么耽误时间。在某些情况下，你需要为习惯于命令行界面的用户设计，他们强烈希望支持键盘输入。给你一个建议：定义快捷键时，应与常用程序的快捷键相同。例如，Ctrl + s永远应该是“保存”等等。   Google Docs中的表格就为用户提供了键盘快捷键和快捷菜单，并借鉴了用户熟悉的桌面程序，使用户高效率完成工作。 通过个性化定制可以提高用户使用效率。用户自己定制界面时，不但会更快上手，更重要的是，在使用时会更有信心。个性化可以体现在许多方面：选择仪表板中的模块，定义快捷键选项和收藏，改变组件顺序等等。 注意一下可访问性。虽然许多人认为在Web应用程序中“可访问性”并不重要。但事实并不这样。要像对待公共网站的可访问性那样去对待它。 Web应用程序在处理信息时也必须是高效的。因此，局部呈现和AJAX请求产生的耗资源的交互行为需要慎重使用。 4.3 救命！ 对于系统处于何种状态，界面上应提供有效的反馈。如果发生错误，应当通知用户并设法恢复。如果程序正在运行中，需要通知用户进展如何。 我们可以更进一步说：用户界面应该防止用户犯错。这一法则被称作容错，确认对话框、撤消选项、智能输入（forgiving ... http://www.alibuybuy.com/16108.html 在煎蛋上看到一个比较有意思的文章，顺便也看看下面的回复，突然想起很多有意思的东西，关于情感化设计。我开始思考，是不是在很多时候，在考虑界面精简的同时，我们也需提供一点毫无意义的东西给予用户安慰的效果？ 这篇文章叫做：一切都是假象：按钮的安慰效果，截取其中的一段： 安慰剂按钮Placebo-buttons：是指一种放置在公共场合假装有效，但实际已经停止工作的按钮。 你有没有猛按电梯关门键的经验。纽约客一篇文章曾提到，在90年代初，当地的电梯都还没有关门键，这都是后来添加上的，但实际上这并没有太大的用处，只是为给人们造成‘猛击此次，关闭电梯’一个假象，同时也能缓解人们在等待电梯下楼时的烦闷。 如果细致观察你的生活，想必你也有以下常见的习惯： 热得不行回家马上把空调调到16°C。——但事实上气温不可能马上下降到16°C 电脑卡的时候狂点击鼠标右键内的“刷新”命令。——事实上，“刷新”并不能解决卡的问题。 BT下载的时候让任务暂停后马上继续，希望速度能加快。——好吧，从我个人角度来说，我发觉这好像有点效果。 ……   从精简的角度而言,很多的设计是过度的 现在邮箱的界面内为什么需要“收信”按钮？这是一个曾经在部门内部激烈讨论的问题，因为邮箱早已经实现了同步收取，邮件一发，对方无需点击收信按钮，即可收到邮件并看到提示。 从精简的角度上说，“收信”按钮是软件端的产物，因为本地邮件与网络端邮件无法实时同步，才需要一个“收信”按钮。那么对于网页端来说，这个按钮就显得多余了，因为网页能够做到实时的同步了。（所以Gmail与Hotmail就去掉收信的按钮） 古老的win98系统有个“我的公文包”功能，他主要用于同步更新文件，每次更新时，你都得点击一次“更新”才可让文件更新。可是，Dropbox把这个功能也省了。 精简化的设计原则强调于，尽量的减少用户的操作成本，帮用户多做一步。因此，“收信”按钮其实大可不必， 那么它存在理由，我只能从情感化上去理解它了。 从用户的需求来说,这些设计能够让用户发泄焦灼等待的情绪 记得你唤起因睡眠而黑屏的电脑时，疯狂过晃动手中的鼠标吗？ 记得你因为赶时间，等不及电脑提示就直接拔掉U盘闪人吗？ 人对时间无法有准确的主观感知，人们对较长的时间间隔，往往估计不足；而对较短的时间间隔，则估计偏高。 心理学家发现，用计时器测量出的时间与估计的时间不完全一致。人的时间知觉与活动内容、情绪、动机、态度有关。内容丰富而有趣的情境，使人觉得时间过得很快，而内容贫乏枯燥的事物，使人觉得时间过得很慢；积极的情绪使人觉得时间短，消极的情绪使人觉得时间长；期待的态度会使人觉得时间过得慢。一般来说，对持续时间越注意，就越觉得时间长；对于预期性的估计要比追溯性的估计时间显得长些。来源 对于信息高速传递的网络来说，用户对于一秒的等待速度都是难以接受的。但用户处于焦灼的状态时，则会不由自主的找到一种最直接方式去缓解这种情绪。 对于设计师而言，就要提供像“鼠标”这样一个最直接的缓解方式。去安慰你的用户。 如何去安慰用户 安慰用户的关键，即在于如何提供一个内容丰富而有趣的情境给用户。我个人觉得我们应该以下三个方面着手。 1、降低挫败感,尤其是多次尝试的挫败感 设计时，让机器的出错反馈风趣而又具有人性化，表现出对用户的关怀，自然就容易被用户接受。 采用的方法一般为：拟人化（如豆瓣开小差了），幽默（如煎蛋超载鸡，版本二），小游戏等。 但需注意的是，对于用户的多次尝试失败，应该给予更加具有关怀性的反馈，对于用户而言，这种反馈是能够让其“内牛满面”的。如QQ邮箱的中，多次点击收信按钮的温馨提示。     2、让等待变得缓慢化且可以打发 我很喜欢Ghost版的系统，他不仅让安装系统变得更加快，更加重要的是，安装的时候，他还能提供空当接龙，扫雷这样的游戏给我打发时间。 同时，基于等待需时的长短，提供的进度反馈也不一样。短时间的采用简单的loading图标，鼠标的忙碌状态；中长时间采用的是进度条，但同时，应尽量避免采用非确定性进度条。可参考windows交互体验规范 最后，还需注意，如果所需的时间越长，进度条也应越长，这样用户能够较为轻易的感知到进度的变换而不误会进度停止。 3、给予惊喜 喜新厌旧是人固有的习惯，即使是再美艳的界面，再风趣的句子，也有厌倦的时候，对于网络尤甚，今天流行的句子，明天就凹凸了。这种行为表现得最突出的，就在网络产品的皮肤上。用户似乎总是没有100%满意的皮肤。 所以，在设计上，应该有一些随机的，易于被用户发现的变化。通过这种变化，用户可以获得愉悦感，同时也可获得发现这种变化的成就感，这就是两种积极的情感因素。 比较鲜明的例子就是Google Doodle，还有就是各种软件中的小彩蛋，以及游戏中的隐藏关卡和作弊码等。 来源：http://www.userkon.com/tolyer/comfort_user.html http://www.alibuybuy.com/16103.html 3月11日上午，有谷歌关键词广告客户反映称，接收到来自谷歌大客户部的电话通知，表示Google.cn将于三月底关闭，客户投放在Google.cn的广告会变更到谷歌全球网站Google.com。谷歌同时承诺，不愿意在Google.com上投放关键词广告的客户可以按照流程退款。同时，之前广告投放合同的主体（谷歌中国或其代理商）会统一变更成为其代理商，不过，谷歌中国此前的客户服务团队将会被会保留，而且销售团队的总部将会变更到中国香港。  随后，《中国企业家》记者就此事电话咨询谷歌中国公关负责人，该负责人表示，目前谷歌与中国政府谈判尚未结束，公关部并未接到关闭Google.cn通知，同时，她表示已经询问过相关业务部门，并无发生通知客户Google.cn将关闭等事情发生。   不过12日上午，《华尔街日报》发表文章透露，谷歌计划停止审查中国网页搜索结果。《华尔街日报》在文中援引知情人士的话称， “目前看来，Google貌似将与中国若干部委，就其在华生意的不同领域签署协议。谷歌除了运营Google.cn，该公司在中国还有销售、研发等其他业务，以及部分在中国公司的投资，如果Google.Cn被关闭，这些业务可能会被允许继续运营。”  不过据网友透露，《华尔街日报》对该文进行过修改，此前援引自消息人士的话并非上述内容，而是“谷歌有可能和中国具体部委签署不同的协议。比如，谷歌有可能在北京和其他受中央政府影响较大的地方被禁止从事某些活动，但政府可能对南方省市的业务网开一面。”这一方案遭到网友质疑，认为不符合中国国情，不过此前，境外电视台如星空卫视、凤凰卫视等也获得在中国南方某些地区的落地，但是在北京等广大地区，他们并未获得落地的资格。  12日，在新浪微博上，谷歌再次成为热门讨论话题，关于谷歌中国撤退的传闻也越来越多。 发稿之前，记者再次致电谷歌中国公关负责人，该负责人未接电话。  来源：《中国企业家》记者 林涛       3月12日下午15时，十一届全国人大三次会议新闻中心在梅地亚中心多功能厅举行主题为“工业结构升级和中小企业发展”的集体采访。工业和信息化部部长李毅中出席集体采访并回答问题。 　　有记者提问，如果说“谷歌”在中国的网站取消对它搜索结果的限制的话，就像他们说的那样的话，中国政府会有什么样的做法？ 　　对此，李毅中表示，其实刚才我已经说得很明白了，再说得深一点也没有什么意思。我希望谷歌遵守中国的法律、法规，尊重中国政府的法律、法规。如果你非要做出这种违背违反中国法律法规的事，我再重复一遍，你是不友好的，是不负责任的，后果你自己要负责的。 来源：人民网 http://www.alibuybuy.com/16101.html 郭峰，珂兰钻石灵魂CEO个人简介 初创两个月内，使“珂兰钻石”这个当时名不见经传的品牌达到了月均过百万的销售额奇迹！ 创办一年多以来,持续保持高速增长,09年珂兰钻石销售规模近亿，在如今互联网电子商务业竞争如此激烈的市场环境中脱颖而出！ 1998年创立莎啦啦鲜花网 担任CEO ，2000年莎啦啦鲜花网成为国内最大的鲜花礼品网站。 2005年莎啦啦鲜花网加入到八佰拜集团，担任集团副总裁。 2007年创立珂兰钻石网，同年12月获得300万美金的国际机构投资，成为国内获得投资最快钻石电子商务网站，并被《第一财经》《21世纪经济报道》《经济观察报》称为“珂兰要做的是钻石行里的ZARA”。 访谈时间：3月16日（周二）14:00 访谈地点：草根网之大会堂(QQ群82418954) 主 持 人：阿爽（孔夫子旧书网市场总监） 嘉宾：郭峰，珂兰钻石网CEO 主办方：草根网 www.20ju.com 协办方：互联网的那点事 www.alibuybuy.com （协办方转播QQ群51639977） 协办方：IT精华社区 www.xiuze.net （协办方转播QQ群51995980） 如有网站想加入访谈协办，请联系草根网站长 QQ 6162575（请注明访谈协办） 郭峰，珂兰钻石灵魂CEO个人简介 初创两个月内，使“珂兰钻石”这个当时名不见经传的品牌达到了月均过百万的销售额奇迹！ 创办一年多以来,持续保持高速增长,09年珂兰钻石销售规模近亿，在如今互联网电子商务业竞争如此激烈的市场环境中脱颖而出！ 1998年创立莎啦啦鲜花网 担任CEO ，2000年莎啦啦鲜花网成为国内最大的鲜花礼品网站。 2005年莎啦啦鲜花网加入到八佰拜集团，担任集团副总裁。 2007年创立珂兰钻石网，同年12月获得300万美金的国际机构投资，成为国内获得投资最快钻石电子商务网站，并被《第一财经》《21世纪经济报道》《经济观察报》称为“珂兰要做的是钻石行里的ZARA”。 珂兰钻石公司介绍 珂兰发展 2007年创立起来的珂兰钻石(www.kela.cn)，是目前国内最具影响力的网络钻石 销售的优秀品牌之一。 2008年，珂兰钻石融资千万，携手美国上市公司资本，“投资机构对我们的认可及投入，将进一步推动珂兰钻石网在国内钻石珠宝电子商务网站的前进。” 2009年，珂兰钻石总部移师上海，在广大用户以及热诚网友的支持下，超大面积北京、上海、杭州、南京、深圳体验店已盛大开幕，目前 西安、昆明等其他城市体验店陆续开张中！ 访谈内容涉及有关网络奢侈市场，电子商务，渠道建设，线下与线上的合作，网站推广、融资等等相关方面，欢迎大家提出问题。 大家可以把想问的问题发到评论中！ http://www.alibuybuy.com/16096.html Google周四表示已经更新Google Shopping的功能，实现了对本地商店库存的检查，让消费者前去购买时不至于扑空。 该计划将零售商的数据库和Google的搜索框相连接，用户只要输入你想要的东西就可以找到它现在所在的位置，用一个蓝色的远点来表示，目前iPhone、webOS和Android都已经开始支持库存搜索，参与的零售商包括Sears,Best-buy,Williams-Sonoma, Pottery Barn和 West Elm。 http://www.alibuybuy.com/16092.html 在一次讲座上，Jon Wiley——Google的“用户体验设计师”（User-Experience-Designer）——提到了Google的十大设计原则。 1. 有用（Useful）：以用户为焦点，关注他们的生活、工作和梦想。 2. 快速（Fast）：争取节省每一个毫秒。 3. 简单（Simple）：简洁就是力量。 4. 魅力（Engaging）：能够唤起新手的好奇心，能够吸引资深用户。 5. 革新（Innovative）：勇于创新。 6. 通用（Universal）：全世界适用的设计。 7. 盈利（Profitable）：为现行的和将来的商业模式做好安排。 8. 优美（Beautiful）：外观具有视觉愉悦性，但是不会令用户分心。 9. 可信（Trustworthy）：值得用户信赖。 10. 人性（Personable）：加入人性化因素。 让我们看看，Google如何在它自己的主页上，实践这些原则。首先，它的载入速度很快；其次，这个页面对访问Google的用户很有用；再次，它的设计非常简单，几乎没有分散用户注意力的元素，因此不会令人有压迫感；然后，你几乎本能地就会使用它，不需要查阅复杂的说明手册，除非你想使用一些高级功能；至于这个页面是否具有创新性，可能有不同看法，但是确实有许多其他网站照搬了这种设计； 因为用户可以按照直觉使用它，因此不存在文化壁垒；盈利通过网络广告实现，但是在首页上没有放置广告，因为这样可能会疏远用户；这个页面很宽敞，很优雅，还带着一点幽默感（“手气不错”按钮），随着不同节日而变化的Logo带来了人性化因素；至于可信性，由于所有一切都很直接了当，因此增强了用户的信心，使他们感到这里没有暗藏的机关，Google会为你提供最好的结果。 来源：Google Operating System（中国大陆访问者需使用代理） PS. 本文是这个Blog的第1000篇文章。我从未想过能坚持这么久。 （完） 来源：http://www.ruanyifeng.com/blog/2008/03/googles_design_guidelines.html http://www.alibuybuy.com/16087.html 动荡的年代怎么解释？我认为成因有三个方面：一是政治动荡，尽管人们对于党和政府的领导充满信心，但在过去一年当中，人们也在讨论和揣测2012年将要进行的领导交替，会不会成为某些方面的转折点；二是经营模式或者经营规则变化带给我们的动荡，这种变化悄然发生，会被一些人忽略掉，但是五年或更长时间里再看，变化已非常大，前20年打下的基础在第21年彻底失败，也完全有可能；三是技术上的革命性变化，在很多行业当带来破坏和颠覆性的影响。 在过去四五年中，我们研究了国内的领先企业，包括在中国的外资企业，研究他们之所以领先的奥秘，目前总结为九个方面，概括为：中的精神、变的战略、强的领袖、家的组织、融的文化、和的环境、学的创新、搏的营销、苛的运营。 先讲变的战略，关于战略的管理教科书上都会谈到专注，然而我们看到，这些成功企业的蓝图，都有着非常强的权变性，这是因为过去三十年，中国特殊的国情、特殊的格局所决定的。 强的领袖，在我们的研究对象中，成功的企业毫无例外地有一位或者两位领导者长期任职，长期布局，长远思考，长久影响。 家的组织，这个家和美国人所理解的家不一样，理解成其乐融融是不对的，这是尊卑长幼分明的家。 融的文化，咨询公司设计的往往留不下来，成功留下来的文化，往往是一把手、创始人建立的。文化中间多多少少包含理想驱动的色彩，太务实的文化，人们刚开始会认同它，但会很快淡化。我们的观察是，文化应该有一定的理想色彩。 和的环境，中国的企业家不懂政治成不了企业家，但是不能玩政治。懂政治是前提，怎么去处理好“离不开靠不住”的关系，这是很多企业家成功非常重要的一点，当然，还包括怎样和同行、上下游处理好共赢的社会系统。 学的创新，它的特点是标杆模仿与整合再造相结合。另外从创新来说，党中央号召自主创新，我们的研究发现，成功企业的经验是以学习和模仿、拆解基础上的再造作为最重要的方式，我个人认为自主创新一定不能意识形态化。 搏的营销，营销在中国成了一个草根到极致的战争爆发，中国的很多企业在没有经历很漫长的传统营销方式的基础上，就遇到新型的营销方式，有很多的企业创办没多久，就接触了互联网和信息系统，有了今天精准营销的特点，这个很有意思。 苛的运营，中国的劳动力不是多不多的问题，是在劳动权利方面，在过去多少年当中，让位于资本，或者让位于管理。当然苛的另一个原因，是日韩企业包括台湾企业，在很多方面给了本土企业家启发。 倒回来是中的精神，英文有个词叫平衡，跟一些欧美的企业家相比，中国的企业家在探讨他的决策中，左和右是冲突点和矛盾点，他要把两样事情都做好。对环境的态度来说，成功的企业家和初出茅庐的企业家越来越了解内部环境和外部环境，以及企业家本身和企业本身，我们称为互动的关系：在适应大环境的基础上，设法去影响大环境，但是不要去挑战大环境，不要扮演先驱和先烈的角色。 中的精神我们的研究对象就是柳传志先生，所谓的有理想但是不理想化，这是中的精神的代表。 作者简介 杨斌，清华大学管理学博士，现为清华大学经济管理学院党委书记，企业战略与政策系副教授。主要研究领域为：企业与社会、领导理论与实践、商业伦理、危机管理、管理教育。（© 世界经理人） http://www.alibuybuy.com/16085.html 有那么零零碎碎的五年时间，我一直在做媒体。08年初转型产品设计，从头组建产品部，策划-交互-用研-视觉-运营这些职能都包括进去，跟进过的大大小小新新旧旧五花八门的产品20多款。我在这个位置上待了大约15个月，按照个人习惯，做过不少制度化的组织流程尝试。今天忽来兴致，觉得过往经验也不妨拿出来讲一讲。 1、团队 ▎起步 我刚受命组建产品部的时候，确定下来的人大概只有3位策划，2位视觉（兼交互），2位运营。后面才逐渐扩到三四十人。还好，第一批成员中不乏强者。起步的时候不一定摊子很大，但一定要有核心成员；或者换个说法，如果一开始找不到核心成员，你就没法顺利起步。 指望通过常规渠道很快招到人才是不可能的，常规渠道招到的90%是可造之材，但不是来之能战的人才。所以要靠特殊渠道拉来的核心成员，去指导外招人员，带动初始业务。何谓“特殊渠道”呢？就是人拉人，考验你关系网和号召力的时候到了。如果连一定量的人脉资源，个人影响力都没有，那你也没资格爬到中高层去。也就是个基层干部。 ▎分工 拉人加上外招，第一个季度凑齐了十来人，业务线也清理了出来。按产品归类，分成了3个产品策划组，1个视觉交互组和1个运营组。我对每个策划组有一些特殊的安排。 首先设一名策划经理，当然也是主策划。 再设一名策划，在主策划的管理下完成产品设计。与主策划在性格上不冲突，能力上有互补性。 再设一名用研人员——多半是应届生或者刚转行过来的人——另由专人指导其工作。我有这么一种考虑，用户访谈也好，用户意见的收集整理也好，可用性测试也好，都很繁琐。虽然人人都知道“从用户需求出发”这句屁话，但舍得耐心，不厌其烦，能长期踏实关注用户的人其实是很少的。大部分都在耍小聪明，以为自己能见微知著，隔岸观火。大部分都跑去看别家的产品创新而不是用户反应，都希望自己能“与众不同”。 像这样的趋势，越是聪明人，或者越是自以为智商高有地位的人，就越难以避免。我自己都避免不了。道理谁都明白，就是没法逼自己去干麻烦琐碎的活儿，至少是没法长期持续地干下去。所以我专门让新兵来做这个事情。首先新兵的耐性会好一点，服从性也会强一点；其次，我一直认为新兵应该多做信息整理类而不是创造类的工作，用硬性任务来逼迫他长期大量地接触用户。他对用户了解越深，相当于策划的底子越扎实，用任务来代替培训是我一贯带新兵的方式。 那么应届生或者刚转行过来的人，是否永远做繁琐的用研工作呢？不会的。随着技能日趋熟练，用研不可能占据他100%的时间，我估计最多50%。一个季度后他的视野打开了，可以更多参与策划讨论；半年后可能独立做一些策划；一年后又有其他新兵加入，此君愿意的话就正式转去做策划了。大概是这么一条发展曲线。从这条路走到策划职业上去，我认为会很稳当，同时也保证了策划组总能得到丰富可靠的用户研究资料。 组里的最后一名成员通常被称为技术策划。当初设这个特殊位置的出处是因人立事，恰好有几名程序员转过来做策划，因为“受不了成天去实现别人提交的离谱方案”，打算自己弄个靠谱的出来。当时我想，也算是新兵，但让程序员去做用研不现实啊，其他策划又没一个懂技术，那就从技术角度提出策划意见吧，并负责开发协调——他们与开发人员应该是有共同语言的，不至于鸡同鸭讲。 这样，完整的4人产品策划组就搭建起来了。 ▎效果 以上分工的好处我已经讲的很清楚了，那执行中是否与预期吻合呢？ 我事后分析，这样安置最大的好处是策划-交互-用研职能放在同一个产品组里，齐心协力长期共事，彼此之间的摩擦降到最小，对产品的了解程度提升到最高，归属感非常强，避免了部门政治与流程损耗。 在策划经理这部分，我之前有个困惑，是策划技能比较强的合适一点呢，还是产品管理比较强的合适？最后前者胜出。原因很简单，定位规划与进度调控，我随时可以插手进来，就算出现短板我也能弥补；但如果策划经理不是从普通策划升上去的，他的策划技能不够强，必然对组内其他策划人员依赖太大。而基层干部（甚至包括中层）明显是堵枪眼的干活，什么地方有缺口，你自己就要冲上去堵。不可能把策划执行的事情全部丢给下属，期待他们能做得尽善尽美，自己指点江山。这样搞的风险太大了，下属扛不住怎么办？你的位置又没有人事资源的调度权，只好与小组同归于尽。 所以策划经理最好是委任于有成功策划经验的人，而不是有管理经验的人。当然二者兼顾最好，但哪有这么多人才给你挑选。 普通策划没什么好说的，关键是与策划经理的相性、互补性。他们两人名为上下级，实际上是搭档关系。是否具备配合上的默契度，就需要我在分组的时候多加考量。 用研人员的设置有两个目的，第一点是锻炼新兵，这点基本上成功了。通过长期接触用户，他们的产品感都很快提了起来，在组内讨论时能代表用户提出可靠的意见，减少策划中的自说自话。第二点是为产品设计提供用研资料，却不太成功。因为策划经理还没建立起来用研指导策划的意识，或者不下相关任务，或者下很含混、无从入手的任务。靠谱一点的用研单子很多是我跨级安排，但组内对结果的重视程度也不太高。用研人员又太嫩，不习惯自己给自己提单，主动参与到策划过程中去。 此外，我还有一点失误是，只安排他们做用研工作，很少叮嘱他们，同时也要自学策划技能。这样在一年后，用研人员并不能如我期待的完成独当一面的策划，更多作为项目助理，策划顾问的角色，帮助策划人员提高方案的准确度。 最后总结一下技术策划的角色吧，这回我的设想完全失败。普通程序员转型产品设计是比较困难的。如果他们以策划的身份长期了解某一款产品，那么提出技术思维的好的策划点，这没问题，但仅仅如此还不够。程序员大多对界面策划、交互设计、页面文案这些UI/UE的东西不够敏感，对前台细节的把握不够细致，策划上有明显的短板，能出好点子但不容易完成一整套方案。那如果做开发协调呢？我大错特错的一点是，这需要很强的主动沟通意愿，灵活的矛盾协调技巧。障碍完全不在“语言相通”这一点上，典型的程序员风格反而构成了缺陷。 此外，对前台细节的模糊，也使得程序员更多负责纯粹的功能开发协调，界面开发由他人跟进，反而带来了多接口的混乱。到最后技术策划自己也比较沮丧，觉得无从发挥。至少是在我这边偏重前台设计的产品项目里无从发挥。 2、业务 ▎流程 刚建立产品部的时候，我自己也是个产品新人，心里没底，还专门跑到杭研——对，就是我现在待的这个杭研来取经。拿一个小本本记满了密密麻麻的几页纸回去。这次取经对我最大的帮助倒不是纸上的内容，而是在交谈时，对项目流程的规范意识有所加强。 前前后后还在网上看了不少项目管理资料，天花乱坠矣，其实没什么用。我现在觉得，产品设计最重要的是意识，了解和尊重用户的意识，流程背后的节奏感比流程本身更关键。正确的方式未必能增强到位的意识，希望用繁琐到刻板的流程来提高策划可靠性，缘木求鱼耳。关键是带动团队多用产品，多观察用户，主管要根据团队和项目的情况来定流程，而不是硬套一个“科学管理方式”上去。 当然，一些基础性、普适性的流程还是要遵守的，不然就太山寨了。但你在网上看到的，听说的越复杂的管理方式，可能越发不适合你。倒不是说人家错了，而是人家的复杂度建立在他特有的团队和项目背景上，你不要随便生搬过来。反倒是管理方式越简单，适应性也就越强。 ▎计划 各国都有各国的国情。 我这个产品部的国情呢，就是开发资源特别少，同一时间跟进十款左右的大大小小的产品，频道又死催死催，再加上一个特别苛刻的老大坐镇——也就是我。因此采用了步步紧逼的计划控制方式。 每个月的月末，策划经理都要报下个月的任务节点给我，精确到某一天，每个组拆分出十几个节点来。这份时间表由我与策划经理共同协商确认，他点头我也点头，然后所有项目的下月计划被罗列在一张巨大的mindmanager图表上群发部门邮件——单单这么做自然是不够的，脱离了监控的计划都是废纸。因此我在每个周末会对着这张表，把下周“到点”的任务整理到我自己的每日计划上面去，一到时间就晃悠过去问，做完了吧？给我看看。 当然也不是每个点都检查，有个随机率，但至少要检查50%的任务节点。到点没完成怎么办呢？没关系，你可以提前几天跟我解释理由，再把这个月的时间表重排一次。 那如果没解释（或不接受解释）又没完成呢？ 一开始靠训人，还把每周的任务节点写在办公区白板上，延误依旧此起彼伏。最后我创造了一个“雷”的仪式出来，也就是在mindmanager图表上，对没完成的节点标记为“雷”的图标，每周固定对部门群发“本周雷况通报”的邮件，哪个组踩雷一颗，哪个组踩雷两颗，月会上也作汇总通报。你们当然可以想象到，踩雷比较多的组，在月度和季度考核时一定会吃亏，具体的惩罚措施不便细说。 实施这个微型仪式后，内部对时间计划的重视度果然大有提升，这也是管理的秘诀，惩罚措施越是透明公开，效果也就越好。人是社会性的动物，把他放到一个社会环境里去奖惩，放到四周目光的焦点上去，此时温和的通告比拉到小黑屋怒斥更令人印象深刻。 记得在“打雷”一个季度后，产品部的进度控制意识已有相当的改善，踩雷案例寥寥无几。按此发展下去，我就可以放松监控，给大家更多的灵活度，不必总是做个凶巴巴的拿摩温。不过，我能精确了解计划情况，并在重要节点参与策划案的讨论确认，也是这种计划管理方式的另一个好处。否则同时推进十几个产品项目（大中小混杂），不这么盯的话我自己早就乱成一团了。仅仅靠周报和例会于事无补。 ▎培训 刚才已经讲过了，我带团队的风格是用任务来代替培训，根据每个人的情况去定制合理的任务，让团队在执行过程中成长起来（过几天我还要专门发一篇日志写“如何带好新兵”）。 对于策划的成长，我重视的不仅仅是分配好任务这一点，还包括让每份调研材料，每份策划案都摆到会议上去交流讨论。通过共享产品资料，共享思考的过程，来达到取长补短共同提高的效果。 这个会议通常是组内的例会（4-5人），每周两次，每次平均90分钟。每个人的阶段性成果都要在会议上介绍，每份策划案必须通过会议讨论后才能确认。以我之见，类似例会的好处在于“加速信息的流通与交换”，对帮助每个人的业务成长大有益处。唯一缺陷是，由于会议过于频繁，必须有老道的会议主持人才能产生正面效果。如果策划经理不擅开会，而我又未能参加，则适得其反。 另一项可取的培训制度，则是我发明的“曝料会”。每周二上午，由某个组到投影会议室介绍2-3款他们认为“有意思”的互联网产品，无主题限制，可能介绍产品局部也可能是整体，每个组每个月轮到一次。曝料会不强制参加，但大半个部门都会主动前往。目的是有规律地引导每个成员去了解一些重要产品，尤其是国外的新产品新动向。 曝料会在产品部大概进行了3个季度，后来我还带到了杭研，现在仍在组织之中。通过会上的讲解，每个人的产品视野都可以凭借他人的发现而拓展开来。会议气氛非常活泼，有问有答，欢声笑语。但一段时间后，大家从个人爱好出发的“发现”有限，讲空了就搜肠刮肚……这如何是好？ 不怕，我随后又增加了“悬赏曝料”环节。意思是有人主动提出来想了解的某个网站，然后悬赏，多半是“3听红牛”之类，看谁愿意在下次曝料会上讲解。结果呢，出这份悬赏的多半是我自己，也算是用某种愉快的方式分配市场调研任务。最重的一次赏金大约是价值50元的零食，讲解Facebook connect，开会之前就把零食高高堆在桌子上，讲完后，我把一大捆零食往她面前用力一推，众人鼓掌，哄笑。 但我的花招也不是次次都能得手。 比如说部门博客“露点”，类似于XX公司UED研究博客这样。部门初建时我就弄了一个，希望大家写，我带头，结果没人响应，作者全是我。这事儿靠讲道理没用，我强制每个组每个月至少要发一篇日志，行，那写吧，敷衍得很。最后搞得大家都很没趣。结论是我不要以己推人，认为自己爱写则同行都爱写，尤其在工作繁忙之余，没几个人像我这样热衷于研究总结聒噪。甚至连我写的日志他们也不爱看，我在自己部门里的读者是很少的，现在也一样，出口型创作。 又比如说部门月会，我为了提高策划经理的会议发言技巧，要求他们在月会上轮流介绍上个月的产品进展——每人只给5分钟时间，精确计时。讲之前所有人领张表格，匿名给策划经理打分，台风评分内容评分，最后交给我汇总后通报分数结果。这个分数没有任何作用，就是策划经理自评“发言水平”的参考坐标，民主评分的结果也比较客观。但令我失望的是，4位策划组长，几乎没有一人会为了拿一次高分而作半小时的准备，抱着无所谓的态度，甚至难得见到谁为此准备一回PPT。我的演说家养成计划宣布失败。 3、协作 ▎困境 产品部自我组建开始就处在一个很尴尬的位置，之前没这个部门，产品相关业务一片蛮荒。等到部门成立，同时服务9个频道，又面对高标准严要求的提单，打算一步与国际形势接轨。问题是开发资源就我的综合评估，仅为全部提单与时间目标所需的1/2。频道也不管这个，只找产品部的麻烦——你接的产品项目单子你要负责到底。妈的我又管不到技术部…… 结果产品部被卡在频道与技术部之间，里外不是人。具体情况很复杂，也没必要细说。这个时候我却起不到很好的外交作用，自负嘛，做不到低声下气地一个个内容总监找过去，请求人家体谅。我不出头说软话，频道就更不给面子，只看客观结果不考虑客观困难，哪怕明知道这个困难主要在技术资源上，也单单找产品部的晦气。 ▎专员 在产品部成立的前两个季度，因为上述的困境，我被搞得很惨，部门支持度很低，快扛不住了，怎么办？出头说软话去？不可能！我只好跟团队推心置腹，要和频道对口人员多沟通，多解释，争取他们的体谅。这个道理策划经理当然也明白，可他们比我的情商还要低，还不乐意跟频道解释因由。不仅不解释，有2个组连策划过程中的沟通都很不够，闷头苦干，把频道晾到一边去，好像在搞暗箱操作。 这时，连我都忍不下去了。按说对别人的提单有归属感是好事，但你也不能甩开频道自己弄啊。产品做出来终归是别人用，不是你用啊。我知道你们内向，要面子，沟通嫌麻烦顾虑多，但独断独行的结果就是吃力不讨好。或者你单方面以为已经沟通到了，但有没有效果，有多大效果都不去管。反复跟他们讲“密切交流，理解万岁”的大道理没用，训斥甚至惩罚、评C都没用。我没辙了，难道只能撤换策划经理吗？ 未必。人力调度的精髓在于“搭配”这两个字。我之前不是安排了用研人员在每个策划组吗？招聘他们的标准之一就是擅长沟通。随后我给每个用研人员增加了一项任务，负责本组的“频道关系协调”，搞搞公关，并让沟通积极主动的他们作为唯一的频道接口，恐吓说，频道认可度在个人考核中起码要占到1/3的比重。 这项安排把内向、骄傲、沉默的策划经理解放了出来，把谦逊亲切的用研人员推到频道面前，让合适的人去做合适的事，对频道关系有很大改善，但还不够彻底，我又使了一个大招……要求执行产品周报制度。 ▎周报 什么叫产品周报呢？就是每个组的用研人员，在周五下班前，把项目本周情况发一封邮件给频道的相关人员。策划进展开发进展都写在一起。看起来很简单吧，我却是第一个以及唯一这样做的公共部门。 我一直有个观点，人人都是客户，对产品部来说频道也是客户，所以必须从分析客户需求做起。并不是每个频道客户都蛮不讲理，大部分时候他们要求的是知情权，了解提单进展情况。这很合理嘛，如果我们能非常透明地保持与频道的实时沟通，让他们了解每一个环节的成绩与障碍，相信频道也能更理解产品部的努力与资源困境。 话虽如此说，如果频道很少主动过问，策划经理做不到及时交流，而用研人员的沟通又不够全面系统，怎么办？人治不如法治，我最拿手的事情就是定制度，定规范。随后我和用研人员一起定了个产品周报的模板，用统一格式写清楚针对贵频道的产品提单，本周做了什么事情，到达什么阶段，遇到什么问题，下周工作计划，简简单单的一封邮件，周五下班前发给每个频道并抄送我。这样他们就知情了，不会觉得自己面对的是个黑箱子。从周报中发现哪里不对头，也能及早与我们商量解决。 不仅仅如此，因为接收产品周报的频道人员通常级别不高，我还要为整个产品部做一点公关。于是每个月的最后一天，我会对所有主编以上人员群发一份简洁的产品部月报，把全部项目进展列一份清单，免得大家说不知道你们产品部在干什么。废话，开发人员少项目周期长，一季度下来发不了几个版本，哪里像你们天天都在发稿子做专题。 类似的一系列措施执行下来，效果非常明显。一半频道对产品部的评价提高到了80分以上，09年一季度在公共部门里高分率第一。但还有一半频道，单子丢给你就不管了，既不看周报也不作日常交流，单方面的要求达不到就发飙。那我真没辙了……我脾气也不好，上去就吵。善哉，刚烈有罪。 4、总结 稀里哗啦写了这么多，可以看出来一件事情，就是我很爱搞制度。这在网站部是出了名的，却是个坏名声。大佬有个说法是制度越少越好，多了就没效果，或者说约束多了就互相冲抵、稀释。我觉得这是错的。下属是否重视制度，在于是否有配套的监控奖惩，这个制度是否能刺激到他。但制度越多，监控奖惩的管理成本就越高，把管理变成一桩体力活。所以大佬很不赞同。 如果管起来这么辛苦，我为什么还要搞许多制度出来呢？ 因为很多道理靠喊口号提高觉悟是没有用的，靠抽查和骂人也没用。上面写得很清楚，比如没有用研人员和配套的提单要求，我怎么督促策划组坚持做用户研究呢？没有每月计划监控与雷仪式，我怎么督促大家提高进度意识呢？没有曝料会，我怎么督促大家保持产品研究呢？没有产品周报，我怎么督促大家与频道积极沟通呢？ “督促”这两个字如果不想变成空话，屁话，就必须拿出有规律的监控奖惩在后面撑着，最好再加上“仪式化”的效果放大器，那就是制度。 这时有人可能要质疑我，你招聘更合适的人不就行了吗，你的团队进度意识不够强，研究热情不够高，沟通意愿不够主动，这明明是人的问题啊。 是的，是人的问题。但在广州这个地方，针对产品人才，在提高招聘效果和加强制度监督之间，后者对我更实用一些。更重要的是，制度执行的目的不是做拿摩温，而是用制度来引导团队，培养好的习惯和氛围。制度执行到某个时间段，大家都接受它了，变成一种习以为常的做事方式，这时再放松监控，管理成本也就下去了。制度本身不会地久天长存在，而是与时俱进。我追求的也不是招聘“完人”，而是团队的共同进步。 举例来讲，我09年调动到杭州，整个工作环境变得厉害，以前的很多制度都不适用了，必须放弃掉哪怕是成功的经验，然后根据新的环境去设计新的制度。 另一个关键点是，设计制度与设计产品没两样，用户是你的下属。设计前要做用户调研，实施后也要做效果分析，灵活调整这些制度——改进它或者放弃它，别死扛着放不下去面子。如果用户体验很差，执行效果很差，就算你“令出如山”也顶屁用。如果制度的改良能提高体验和效果，别人未必在乎你“朝令夕改”。当然改版不能太频繁，有个节奏上的度。 那么，我辛辛苦苦搞了这么多制度，最终的效果怎么样？部门氛围倒是积极上进，团队凝聚力很强，然则5个季度里产品部拿了4个C，不是倒数第一就是倒数第二。气得有次我在机场对大佬怒吼：“2C辞退，你为什么还不开除我！” 既然我这么冒火，说明对考核结果不服（过几天再发一篇分析考核制度建设性的日志）。但这个事情没法谈，你是考核的loser啊，你说什么都会被认为是自我辩解，“狡辩”嘛，“找理由”嘛。算球，我在月会时几次对部门大声讲，我不服考核，但必须服从管理。我仍然以A部门的荣誉感与大家并肩奋斗。我们并不为了考核而工作，而是为了自己的产品追求努力工作。 唉，现在已经没有这个产品部的独立编制了，部门重组了，人全散了，我那5个季度的团队建设心血荡然无存。不过，管理经验都能带走，我也完成了从媒体内容到产品设计的转型。严格说起来，还是应该感谢网站部给我这个转型的机会。我对自己管内容中心那5个季度的评分是65，对管产品业务那5个季度的评分是75，一步步成长起来是件美好的事情，至少比怨天尤人，自以为怀才不遇更好。 向各奔前程的兄弟们凌空致意。 来源：http://firecacada.blog.163.com/blog/static/7074376201021214427132/ http://www.alibuybuy.com/16081.html