有时候领导也要学点八卦

摘要:有时候领导也要学点八卦 “木”:仁慈领导力 第一种情形是,领导者具有优势力量,但相对于追随者又不是特别显著,是一个略占优势的主动(阳性)力量(在 “木”的位置上),这一特点常见于组织初创时期。在这个时期,领导者必须得到追随者的充分认同,要和追随者做充分的沟通,达成一致意见。因此,领导者必须胸怀宽广、平易近人、关怀他人、善于倾听,具有很强的包容力。由于他能够 ...

有时候领导也要学点八卦

“木”:仁慈领导力
第一种情形是,领导者具有优势力量,但相对于追随者又不是特别显著,是一个略占优势的主动(阳性)力量(在 “木”的位置上),这一特点常见于组织初创时期。在这个时期,领导者必须得到追随者的充分认同,要和追随者做充分的沟通,达成一致意见。因此,领导者必须胸怀宽广、平易近人、关怀他人、善于倾听,具有很强的包容力。由于他能够以包容的个人魅力实现因势利导,带领组织取得成功,人们也常常会把组织业绩归功于领导者。这与西方魅力型领导力理论相当吻合。 毛泽东在革命战争初期组建的领导团队,就表现出魅力型领导特征。不仅他本人在初期表现出谦虚谨慎、胸怀宽广、平易近人、关怀他人,而且领导团队中的其他重要成员,如朱德和周恩来等,都是属于这类领导者,他们这种包容的个性魅力在招揽和安抚能臣猛将方面起到重要作用。

“火”:中正领导力
第二种情形是,如果领导者是主动积极(阳性)的,而且力量(其权力、感召力、知识、能力等)占有绝对优势(在 “火”的位置上),领导者往往会有较多个人性的主动行为,影响相对被动的追随者(阴性),这种影响在组织发展中起到决定作用,组织内的决策与行为会深深打上领导者的烙印。这种情况较多出现在企业高速成长期。

在这个时期,成功的领导者必须能够自我克制,行为上做到待人公正,处事注意分寸、不偏不倚、恰到好处,做到以礼服众。由于能够带领组织快速成长,这个阶段的领导者是组织公认的英雄,人们往往把组织的成功归因于领导者的个性特征、知识能力、行为方式等,这与西方领导者特质和行为风格学派理论是一致的。

20世纪90年代,沈阳飞龙集团的坍塌就是一个经典案例。集团总裁姜伟在意识到企业危机后,采取极端的休克手段对企业进行整顿,给企业经营带来灾难性的后果。史玉柱的巨人集团也是如此,都是由于领导者不顾企业处于“火”的位置上,行事决策违背了“不偏不倚、中正稳妥”的道学原则所致。

“土”:诚信领导力
第三种情形是领导者和追随者的力量比较平均的状态(在“土”的位置上)。在这一状态中,领导者和追随者之间的关系最为稳定,互动状态也最理想。按照道学原理,成功的领导者此时必须做到行为始终不渝,对目标和愿景坚持不懈,对他人忠诚守信,作风民主,以凝聚追随者,达到组织的目标。在与追随者势均力敌的情况下,成功的领导者可以利用变革的方式打破僵局,通过转变追随者的思维方式,使追随者接受自己的主张和想法,引导组织朝自己希望的方向发展,这就与变革型领导力理论比较一致了。同时,由于领导者与追随者势均力敌,成功的领导者还可以与追随者进行交易,满足追随者的要求,以各种方式换取追随者的贡献,达到组织成功,这与交易型领导力理论是一致的。此外,领导者还可以通过顺应追随者,广纳善言、从善如流,使组织获得成功。此时的领导者看上去比较被动,成功主要依靠追随者的智慧和力量,这和无为而治的领导力理论是一致的。

“金”:正义领导力
第四种情形是在组织的成熟阶段,官僚机制特别稳固,出现领导层相对保守的状况。但相对于追随者的力量,领导者还是要强大一些,处在“金”的位置上。此时,组织按照领导者的静态思维运行,处于守成状态。要想获得成功,领导者必须具有强烈的正义感,极强的责任心。需要青睐管理技能,以公正严明来约束众人,善于运用管理手段及法规和权力达到组织目标。此时,管理型领导力是挽救组织颓势的必要手段,这与行为风格学派中的管理型领导力理论一致。

小天鹅集团曾经历这一阶段。针对由于公司上下安于现状、缺乏危机意识形成的“大企业病”,领导层在全公司推行“末日管理”,运用“末日”理念完成一整套新的经营管理方式,利用严格的规章制度和运行机制强化科学管理,扭转了企业发展颓势。

“水”:智慧领导力
最后一种情形是,组织发展到了后期,组织机构处于僵化状态,领导层不思进取,追随者的意见无法上达,组织内部死气沉沉。此时,领导者是被动的,力量又无比强大,处于“水”的位置。在这个阶段,成功的领导者必须充满智慧,有远见,有深刻的洞察力,具有高超的认知能力,能够提出鼓舞人心的愿景,带领组织走出困境。此时需要具备强烈感召力的领导者,只有智慧特征的愿景型领导者才可以做到这一点,这与愿景型领导力理论是一致的。

日本经营奇才土光敏夫就是一位愿景型领导者。他在20世纪四五十年代,成功挽救了石川岛和东芝两个濒临倒闭的公司,并把它们带入辉煌。他对士气低落的团队描绘出令人振奋的前景,他到东芝公司提出的口号就是“将东芝推到第一位”。随后,以其卓越智慧进行领导团队调整,激发领导团队的创造力。

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