浅谈社会化商业的组织模型

摘要:本文来自@秦韩 ,道勤软件CEO,社会化商业软件 Joywok创始人。 导读:在珠海与几位企业管理者聊天,他们的企业都在微博上开通了主页,也有不少员工活跃在微博上。但大家都困惑同样的问题:公司主页由市场部打理,但产品、客服等部门也会以公司的名义设立帐号,再加上众多员工帐号,到底企业中的谁拥有社交媒体,谁在代表公司连接市场和客户?社会化商业实践中的组织模型是什 ...

本文来自@秦韩 ,道勤软件CEO,社会化商业软件 Joywok创始人。

导读:在珠海与几位企业管理者聊天,他们的企业都在微博上开通了主页,也有不少员工活跃在微博上。但大家都困惑同样的问题:公司主页由市场部打理,但产品、客服等部门也会以公司的名义设立帐号,再加上众多员工帐号,到底企业中的谁拥有社交媒体,谁在代表公司连接市场和客户?社会化商业实践中的组织模型是什么?

我们先来看看目前比较常见的两种社会化商业的组织模型。

一、集中化组织模型

大多数刚开始接触社交媒体的企业都会自然地采用这种组织模型,即给市场或者公共关系部门多增加一个渠道,由市场部负责企业主页的内容更新、活动组织、或者品牌监控等。其它业务部门或者区域公司通过内部传统方式和渠道与市场部门沟通,并通过市场部这个统一的对外接口连接市场和客户。这种原始模型下,企业基本上没有成体系的社交媒体治理机制,业务部门相互封闭,且无法直接连接自己的客户(比如客服部门),因为市场部门切断了这种直接连接。

 

 

二、分散化组织模型

分散化组织模型也很常见,通常的场景就是大家一起上。企业CEO听了一堂讲座,或者听多了Dell、Zappos的案例,就可能在某天总办会上丢给各个部门一个指令,上社交媒体。于是各个业务部门和区域公司都建立了社交媒体帐号,这些业务部门之间缺乏交流和沟通,通常也不会与总公司的市场部门负责社交媒体的团队交流,各自为阵。客服部门提供客户服务、销售部门找商机,甚至业务单元会发起自己的市场活动。

 

 

 

这种模型的弊端也很明显。对内,没有统一的治理、培训和协调,业务单元互相缺乏沟通,常常会发生信息冲突。角色和职责不清,谁究竟拥有社交媒体?使用社交媒体又该是谁的工作职责?对外,用户会接收到互相冲突的非一致信息。而且,社会化客户永远只想用一个“@”就解决问题,他们只想知道答案而不在乎这个答案来自哪个部门。如果你拨打过银行的客服电话,你知道,那种从0选到9的感觉只会让社会化客户远离您的企业品牌。

以上两种组织模型都是企业在现有传统组织结构上多放置了一个或几个社交媒体经营团队,无论如何发展,都不能有效地与外部市场和客户连接,因为外部市场是网络化的,社会化客户也是网络化连接的,用几个人去对付一个互连接的网络,力不从心是早晚的事。

三、网络化组织模型

社会化商业的组织模型从某个角度看是个伪命题,是因为如果基于企业层级结构去设计社会化商业实践中的组织模型,终将无解。最实用最有效的社会化商业组织模型必然是网络化的,但企业的组织结构又是层级系统,如何协调一致?解决途径就是在层级系统之上建立全环境的协作网络,连接员工、客户和社交媒体。

从实践看,在这个模型中,企业一般会设置一个COE(Social Business Center of Excellence)团队。这个团队的人员可基于市场和IT部门构建,但需独立行使职责。COE是全公司的社会化商业治理机构,负责制定社交媒体使用、监管和推广策略,员工培训等,而业务单元(产品、销售、客服、人力资源)负责执行COE制定的社交媒体策略。COE还负责企业内部社会化协作网络的推广和监管,引导和协助更多员工通过内部网络互相连接。这种组织模型下的企业一般都能有效地给员工赋权,让他们不仅在内部形成基于网络的社会化协作,而且每个人都可以去连接外部市场和客户,无论他们自身的工作职责是什么,身处哪个业务单元,或汇报给谁。COE可与每个员工点对点连接,每个员工作为一个自媒体向外发布信息或连接客户时,需遵守COE的策略。而COE也可通过系统化的工具指导、监控、帮助每一个员工按照一定的协作流程发布一致的信息,或在规范之内与外部客户连接。

 

 

 

从上面我们可以看出,实现网络化组织模型的核心有两个:

① 先建立协作网路,点对点连接每一个员工和COE;

② 由COE建立社交媒体策略和协作流程,并监督执行。社会化商业软件可以帮助企业建立协作网络,连接员工、COE与社交媒体,而社交媒体策略和流程,每个企业需要依自己的业务目标进行设计。

如何开始?

所谓的社交媒体专家会告诉你如何增加粉丝,但不会告诉你如何进行内部变革。随便说一句“你的企业必须要考虑组织模型的变革才能更好的连接和利用社交媒体”与真正实施变革之间有很大的距离,这个距离有些企业可能永远无法踰越。

事实上,员工对社交媒体痴迷不等于企业一定可以利用这点达到商业目标。想让全员在企业内部对社会化协作和社交媒体热情高涨需要付出很多努力。最正常的情况是先期只有个别社交媒体爱好者会参与进来,这时候,无论这些爱好者身处何职位,企业都应该积极的赋予他们更多权利,给他们配备工具,将他们加入COE的实践者名单,定期会面讨论,给他们的外部社交媒体帐号带上企业标签,让他们去影响更多的员工加入到内部的社会化协作网络,再由内部扩展到外部市场和客户。

你还要做好失败的准备,因为这几乎一定会发生。重要的是需要对每一次小的失败和失误认证总结,形成文档和案例分析,由COE在内部协作网络上随时发布给全员或者特定人群,并根据实践,及时调整流程和治理规则。

人、流程和技术三者缺一不可,我们一直在强调这点。技术工具到位的同时,高层需要让企业中的每个人都持续、深切的感受到自己已经被赋权去连接外部市场和客户,去尝试新事物。无论员工来自哪个部门、区域,或身处何职位,都热衷于参与、分享自己连接其它同事、客户和社交媒体的经验和心得,如果有了这种氛围,基本上就算小成功了,然后再通过优化流程,社会化商业的实践就算上路了。

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二次推荐《2012年社会化商业的4个趋势和对策》作者@秦韩

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作者@秦韩
本文链接:http://www.socialbeta.cn/articles/3-types-social-business.html

 



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